1990年11月，苏州固锝电子股份有限公司正式创立，这家工厂的前身是校办工厂，经过二十余年的发展，成为全国第一，世界著名的二极管龙头企业。
固锝非苏州籍的外地务工者占到全体员工的62%，不少员工来自于贫困地区。创始人吴念博董事长摸索出一套“幸福企业”的管理方式后，可以做到一年最多看一两次财报，报销由员工自己签字，上班不用打卡，部门交接原材料不用清点……信任和尊重大大降低了企业的管理成本，也提高了管理效率。而企业与员工建立如此互信互爱的根源在于从中国传统文化中寻找到了智慧。
为什么西方管理解决不了人心
西方管理在有效组织企业生产的同时也充当着“看门人”的角色，如同法律那般，约束人性之恶。但是在实践中，人们发现企业的生产效率在提高，但是却带来人、环境和社会的诸多问题。
德鲁克在《公司的概念》一书中曾经提到，一个社会正常运行涉及到三个基本概念，即地位、权力和功能。一个社会成员依托一个社会基本单位或企业来获取社会地位，行使其权力。
然而大工业生产和无穷无尽的业绩指标让人迷失其中。人只是社会分工的产物，不知道工作的意义，更无从了解自己的社会价值所在。当员工没有归属感时，与企业就只剩下买卖劳动和服务的关系。
办企业究竟是为了什么？是为企业家和少数利益群体谋福祉还是为社会谋福祉？如果是为后者，有哪些良策可以拿来一试？
英国历史学家汤因比教授在20世纪70年代末就指出，解决21世纪的社会问题——唯有东方的孔孟之道和大乘佛法。
21世纪要解决什么问题？是人心的问题。既然西方管理对人心的作用有限，孔孟之道和大乘佛法又是靠什么呢？吴念博发现，答案在一个字——“化”！“正己化人”的“化”。
帕斯卡(Richard Pascale)和艾索斯(Anthony Athos)于1981年出版《日本的管理艺术》 (The Art of Japanese Management)，书中对西方管理和日本管理做了比较。西方管理历来重视建立在科学基础之上，注重的是“硬”，即战略、架构和系统，而受儒家思想影响的日本管理注重的是“软”，核心是仁、义、礼、智、信,强调天命和做人的道理，即风格(Style)、共享价值观(Share Values)、技术(Skills)和人员(Staff)。日本成功地将本民族文化与西方管理思想融合，形成独特的日式管理。稻盛和夫“敬天爱人”的管理思想是这一融合的代表，他强调，事业和人生成功的秘决取决于“人心”，一位领导者只有正己化人，提升自我修养，对身边的人和事充满爱心，才能“亲民”，止于至善。
这是儒家思想留给后世的财富，东邻日本早已将其付诸实践，开创出自己的管理特色，也让日本企业跻身全球最有竞争力的企业。而中国企业又该如何传承老祖宗留下的瑰宝？这本是存在于我们基因之中的文化，为何不能应用到现代企业管理中呢？
人活着的本意是为了什么？是为了幸福感。幸福感又是什么呢？《尚书》是中国最早阐述幸福观的典籍，曰“五福”， 即寿、富、康宁、攸好德、考终命。而到了儒家，则视寿命、富贵等为外因决定， 唯有“攸好德”能够通过人的努力而获得。在孔子看来“不义而富且贵，于我如浮云”。儒家思想重视的是“老吾老以及人之老， 幼吾幼以及人之幼”的幸福境界，将个人之幸福融于社会整体之中，唯其如此，人才能获得真正的幸福感。
“我并没有创造自己的管理体系，这些思想是老祖宗早已留下的，我仅仅是个发现者和继承者。”吴念博说。在对儒家文化有了深刻的理解之后，固锝将“为大众谋福祉”作为企业发展的目标。“大众” 不仅仅指人类，还包括动植物、河流山川在内的世间万物。吴念博认为，“当拥有这样一个广义幸福观，你的价值观就不会仅仅局限于个人利益和企业利益上了。”
如果说一个企业的格局是创始人格局的复刻，吴念博又是如何将“幸福观”落实到企业实践中的呢？
正己化人的力量
吴念博将现代企业经营模式分为三种：第一种是“诈”——靠欺诈来赚钱， 比如制造地沟油、毒牛奶，金融欺诈。第二种是“算”——靠盘算和算计来赚钱， 计算如何让自己利益最大化，让付出最小化。但是在公众大量参与和互动的时代， 个人能算计的只是自己想象出来的一本小账。第三种是“化”——化腐朽为神奇， 化员工、供应商和客户为家人。这是一种凝聚人心、让人人都幸福的经营模式。“化” 并非控制，而是内求和利他，但是如何“化” 则需要悉心研究和体悟。
深受吴越文化浸染的吴念博常会跟人提起“泰伯三让天下”的故事，这是吴文化的起源，泰伯一让就让出了八百年的周朝江山，奠定了中华文明的根基。吴念博的“化”术之一便是沿袭自“让”，这一“让” 让出了固锝的发展机遇。
中国传统文化的内核
一是内求，“行有不得，反求诸己”，就是自己碰到问题，不要去想别人的错误，所有的问题都是自己的问题，这样才会把
事情做好，心灵也会健康。二是利他。领导人不能自私自我。利他的核心点在于孝。不孝者利他纯度是不够的。
初创立时，吴念博管理的是一家“三无”校办工厂，一无技术，二无市场，三无资金，净资产不到100 万元人民币。
时任校办工厂副厂长的吴念博承受着政策、环境和资金的压力，通过与台商合资让企业进入了快速发展期。两年后，台方由于投资失败牵连合资公司，濒临破产。吴念博咬牙承担台方的欠款，让企业运作下去，经此一劫，固锝决心创出自己的市场和品牌。
